Chief Knowledge Officer

ผู้บริหารจัดการความรู้
คือ ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในการทำหน้าที่หลักทางการบริหารได้ดี (Planing, Organizing ,Leading,Controling) มุ่งเน้นที่การใช้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์อย่างเต็มที่และช่วยสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรหรือในชุมชน

คุณลักษณะของ CKOที่ดี
1. คิดกว้าง : Think Globaly, Act Locally
2. มองไกล : Visionary Leadership
3. ใฝ่สูง : Result-oreiented Management

บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารจัดการความรู้ ต้องทำหน้าที่สำคัญ 3 ประการหรือ 3 S คือ
1. Systemic(Big picture) มองเชิงระบบทั้งองค์การ สร้างภาพใหญ่ให้เจ้าหน้าที่เห็นความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ เป้าหมายที่ต้องการ เกิดKnowledge vision เราได้กำหนดเป้าหมายสูงสุดของโรงพยาบาลออกเป็น 3 ประการคือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุขและโรงพยาบาลอยู่รอดโดยเรามีทรัพยากรจำกัด ต้องใช้ความสามารถของคนอย่างเต็มที่และพยายามสร้างองค์ความรู้ที่จะพัฒนาที่เหมาะกับตัวเรา
2. Simplifyทำทุกอย่างให้ง่าย ทำให้ทุกคนในองค์การเห็นภาพและขับเคลื่อนทั้งองค์การด้วยกลยุทธ์ที่เหมาะสม มากกว่าการขับเคลื่อนด้วยโครงการเด่นซึ่งไม่ค่อยมีพลัง ถ้าทำทีละเรื่องคนจะรู้สึกภาระมากไม่ถือเป็นกิจกรรมที่แยกจากงานประจำ ต้องดำเนินการโดยไม่ทำให้สมาชิกขององค์การรู้สึกมีภาระเพิ่ม ตั้งต้นจากงานประจำของเขาแล้วชี้ประเด็นให้เห็นว่าหลักการจัดการความรู้เข้าไปอยู่ตรงไหนของงานประจำของเขา
3. Surrounding สร้างสิ่งแวดล้อมให้เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้ เพื่อให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มีบุคลากรที่มีอัตราการเรียนรู้สูงเชื่อมั่นในพลังแห่งความรู้และพลังแห่งการแบ่งปันความรู้ โดยทำให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ซึ่งจะแสดงให้เห็นว่ามีอย่างน้อย 3 ประการ คือ
… Participation การให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในงานที่เขารับผิดชอบ
… Empowerment การเปิดโอกาสให้ทุกคนได้ทำงาน ได้มีโอกาสตัดสินใจในสิ่งที่เขารับผิดชอบ
… Open mind เปิดใจให้กว้าง ให้โอกาสได้เสนอความคิดเห็นโดยไม่ถูกขัดขวางหรือโจมตีแม้ว่าจะดูไร้สาระก็ตามเพื่อกระตุ้นให้ทุกคนรู้จักคิด กล้าเสนอความคิดเห็นเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้

เป้าหมายหลัก
“เพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้” ไม่ได้ดำเนินการเพื่อหวังผลของการจัดการความรู้อย่างแท้จริง ซึ่งจะทำให้สูญเสียทรัพยากรไปโดยไม่เกิดผล จะขอเสนอข้อปฏิบัติ 10 ประการ สำหรับพัฒนาหน่วยราชการไปสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้
จะเสนอการปฏิบัติ 10 ประการที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้ เน้นที่การปฏิบัติ หมั่นตรวจสอบ และ “กำจัดจุดอ่อน” เหล่านี้เสีย
วิบัติที่ 1 ภาวะผู้นำที่พิการหรือบิดเบี้ยวมีการปฏิบัติของผู้นำระดับสูงขององค์การหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการจัดการความรู้ ที่สำคัญ ๆ ได้แก่
… ไม่รู้จักและไม่สนใจการจัดการความรู้
… ไม่สนับสนุนหรือสนับสนุนแบบไม่จริงใจ
… ถือประโยชน์ส่วนตนสำคัญกว่าประโยชน์ส่วนองค์การ
… มีการแย่งชิงอำนาจในหมู่ผู้บริหารระดับสูง หรือไม่สามัคคีกัน
ภาวะผู้นำที่บิดเบี้ยวอีกประการหนึ่ง คือ “การรวมศูนย์” ของภาวะผู้นำ คือคิด และปฏิบัติ ในลักษณะที่เข้าใจว่าภาวะผู้นำหมายถึงผู้นำระดับสูงเท่านั้น แนวคิด และการปฏิบัติในลักษณะนี้เป็นอุปสรรคต่อการจัดการความรู้ ในการตีความจากมุมของการจัดการความรู้ คำว่า “ภาวะผู้นำ” นอกจากหมายถึงภาวะผู้นำระดับสูงแล้ว ยังมีความเชื่อใน “ผู้นำทั่วทั้งองค์การ” ซึ่งถ้าไม่มีการเอื้อให้ทุกคนในองค์การเป็น “ผู้นำ” ได้แล้ว การจัดการความรู้ภายในองค์การจะมีผลสัมฤทธิ์ได้ยาก หรือไม่ได้เลยในกรณีนี้ คำว่า “ผู้นำ” หมายถึง ผู้ที่ค้นหาและทดลองวิธีการใหม่ ๆ ในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ตนรับผิดชอบจะเกิด “ผู้นำ” ในบุคลากรทุกระดับภายในองค์การได้ ผู้นำระดับสูงจะต้องยึดถือแนวทางทำงานแบบ “เอื้ออำนาจ” (empowerment) ไม่ใช่แบบ “หวงอำนาจ” หรือ “รวบอำนาจ”
วิบัติที่ 2 วัฒนธรรมอำนาจองค์การที่อยู่ใต้วัฒนธรรมอำนาจ (top – down, command and control) จะมีลักษณะ
… บุคลากรแสดงความเคารพยำเกรง จงรักภักดีต่อ “นาย” ที่เอื้อประโยชน์แก่ตนได้ และทำงานเพื่อสนอง “นโยบาย” ของ “นาย” เป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์การ
… องค์การมีลักษณะเป็น “แท่งอำนาจ” หลาย ๆ แท่งอยู่ด้วยกันในลักษณะแท่งใครแท่งมัน
… การติดต่อสื่อสารมีลักษณะสื่อสารแนวดิ่งภายในแท่งของตน ไม่มีการติดต่อสื่อสารระหว่างแท่ง หรือถ้าจะมีก็ต้องเป็นทางการ โดยผู้มีอำนาจสูงสุดของแท่ง “อนุมัติ” ให้ดำเนินการได้
… การริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ จะดำเนินได้เฉพาะโดย “นโยบาย” หรือโดยการอนุมัติของผู้มีอำนาจสูงสุดภายในแท่งเท่านั้น
… การปฏิบัติงานต้องเป็นไปตามกฎระเบียบโดยเคร่งครัด
… ความสัมพันธ์เป็นลักษณะ “ผู้บังคับบัญชา” กับ “ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา” ภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเช่นนี้
การเรียนรู้จากภายนอกหน่วยงานและการสร้างความรู้ขึ้นใช้เอง อาจเป็นการท้าทายผู้บังคับบัญชา และอาจเป็นการปฏิบัติงานผิดกฎระเบียบอันตรายสำคัญที่สุดก็คือ คนที่ทำงานภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเป็นเวลานานจนเคยชิน ศักยภาพในการเรียนรู้และสร้างสรรค์จะหดหายไป ในลักษณะที่ทางการแพทย์เรียกว่า “หดเพราะไม่ได้ใช้งาน” (disuse atrophy) เพื่อลดความรุนแรงของวัฒนธรรมอำนาจ องค์การควรมีการยกย่องและให้รางวัลหน่วยงานย่อยที่มีพฤติกรรมหรือกิจกรรมให้ปันความรู้แก่หน่วยงานอื่นภายในองค์การ หรือมีการสื่อสารกับหน่วยงานอื่นอย่างน่าชื่นชมและเกิดผลดีต่อองค์การตามเป้าหมายหรือปณิธานหลักขององค์การ หรือมีการดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างบุคคลภายในหน่วยงาน โดยที่ความรู้ที่นำมาแลกเปลี่ยนหรือให้ปัน ส่วนใหญ่ได้มาจากการทดลองหาวิธีทำงานแบบใหม่ๆ
วิบัติที่ 3 ไม่ให้คุณค่าต่อความแตกต่างหลากหลายในองค์การแบบนี้สิ่งที่เน้นคือ “เอกภาพ” ภายใต้หลักการว่าทุกคนในหน่วยงานจะต้องมีวิธีคิดแบบเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความคิดเชิง “เห็นพ้อง” กับ “ผู้บังคับบัญชา” ในทุกเรื่อง ในลักษณะ “ว่านอนสอนง่าย” “ไม่กระด้างกระเดื่องต่อผู้บังคับบัญชา”ในองค์การที่มีการปฏิบัติตามแบบข้างบน การดำเนินการความรู้จะไม่บรรลุผลที่จริง คนที่ทำงานร่วมกันจะต้องมีความเคารพและให้เกียรติซึ่งกันและกัน ไม่ว่าระหว่างผู้ที่อาวุโสกว่ากับผู้อาวุโสต่ำกว่า และระหว่างผู้มีภาระรับผิดชอบในระดับเดียวกัน แต่การมีวิธีคิดหรือมีความเห็นแตกต่างกัน ต้องไม่ถือเป็นการไม่เคารพหรือกระด้างกระเดื่อง
การจัดการความรู้จะได้ผลสูงส่ง ต่อเมื่อมีผู้ร่วมงานที่แตกต่างหลากหลายในด้านต่าง ๆ มาร่วมปฏิบัติ และร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน โดยมีการพัฒนาทักษะในการใช้พลังของความแตกต่างหลากหลายให้เกิดผลเชิงบวก เชิงสร้างสรรค์
วิบัติที่ 4 ไม่เปิดโอกาสให้ทดลองวิธีทำงานใหม่ ๆ องค์การแบบนี้เน้นการทำงานตาม “แบบฉบับ” ตามกฎระเบียบหรือตามประเพณีที่ปฏิบัติต่อ ๆ กันมาอย่างเคร่งครัดผู้ที่หาวิธีทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมเพื่อให้งานมีคุณภาพสูงขึ้น หรือมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจเสี่ยงต่อการถูกกล่าวหาว่าปฏิบัติผิดกฎระเบียบ อาจไม่เป็นที่ชอบใจของเพื่อน ๆ หรือเป็นที่เพ่งเล็งของผู้บังคับบัญชาบรรยากาศของที่ทำงานใดเป็นดังข้างบน การริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะถูกปิดกั้น การดำเนินการจัดการความรู้จะไม่ได้ผล
การจัดการความรู้จะดำเนินไปอย่างทรงพลังได้ บุคลากรภายในองค์การจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันว่าจะร่วมกันหาวิธีทำงานใหม่ ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายในการพัฒนาองค์การ และผู้บริหารระดับสูงจะต้องหาวิธีส่งเสริมให้มีการทดลองวิธีทำงานใหม่ ๆ ได้ในทุกระดับ โดยไม่ผิดกฎเกณฑ์กติกา และนำผลการทดลองมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน
วิบัติที่ 5 ไม่รับรู้ความเปลี่ยนแปลงภายนอกที่จริงไม่มีบุคคลใดหรือหน่วยงานใด ที่ไม่รับรู้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมหรือในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ แต่ในหน่วยราชการส่วนใหญ่ การรับรู้นั้นอยู่ในลักษณะ “ตั้งอยู่ในความประมาท” คือไม่ตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นมีผลกระทบต่อตนหรือหน่วยงานของตน ไม่โดยตรงก็โดยอ้อม ท่านที่อ่านหนังสือ Who Moved My Cheese? จะเข้าใจประเด็นนี้ดี
หน่วยราชการอยู่ในสภาพ “ไม่มีวันเจ๊ง” จึงไม่คุ้นเคยกับการขวนขวายปรับตัว ดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด แต่ในเวลานี้รัฐบาลได้ใส่เงื่อนไขต่าง ๆ เข้าไปกระตุ้นให้หน่วยราชการและข้าราชการต้องตื่นตัว ทำงานในลักษณะที่จะต้อง “รับมือ” ต่อการเปลี่ยนแปลงหรือแรงบีบคั้นจากภายนอก การกำหนดให้หน่วยราชการต้องดำเนินการจัดการความรู้และพัฒนาไปเป็นองค์การเรียนรู้ ก็เป็นการสร้างเงื่อนไขอย่างหนึ่งหน่วยราชการที่ผู้บริหารระดับสูง และข้าราชการในองค์การยังคงตั้งอยู่ในความประมาทดังกล่าว จะไม่เกิดการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” หรือ “ของแท้”
วิบัติที่ 6 ไม่คิดพึ่งตนเองในด้านความรู้หน่วยราชการต่าง ๆ อยู่ในสภาพ “พึ่งพาความรู้จากภายนอก” จนเคยชิน กล่าวคือทำงานตาม “ความรู้” ที่กำหนดไว้ในกฎระเบียบอย่างชัดเจนตายตัว และกฎระเบียบเหล่านั้นก็กำหนดมาจากหน่วยงานภายนอกหรือหน่วยเหนือ หน่วยราชการส่วนใหญ่จึงถือว่าตนเองเป็น “หน่วยปฏิบัติ” ทำหน้าที่ปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ “หน่วยสร้างความรู้” เพราะคิดว่าหน่วยสร้างความรู้คือหน่วยวิชาการ จึงขาดทั้งแนวความคิดและทักษะในการสร้างความรู้ขึ้นใช้เองในงานของตน ข้าราชการที่อยู่ในสภาพนี้นาน ๆ ก็จะ “เป็นง่อยทางปัญญา” คำว่าปัญญาในที่นี้หมายถึงปัญญาปฏิบัติ คือปัญญาที่ได้จากการปฏิบัติงาน และใช้สำหรับปฏิบัติงาน เป็น “ปัญญารวมหมู่” (collective wisdom) คือ มาจากการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ แต่จะเกิดการเรียนรู้ร่วมกันในหมู่ข้าราชการในหน่วยงานเดียวกัน จะต้องมีความคิดร่วมกันในการพึ่งตนเองด้านความรู้อย่างน้อยก็ในระดับหนึ่ง
วิบัติที่ 7 ไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในการทำงานบางส่วนการปฏิบัติราชการเป็นการทำงานในลักษณะที่ “ชัดเจนตายตัว” ตามกฎเกณฑ์รูปแบบที่กำหนด การทำงานในแนวทางเช่นนี้จึงเป็นการทำงานที่เอาตัวผู้ให้บริการเป็นตัวตั้งหรือเป็นศูนย์กลาง ผู้รับบริการ (หรือลูกค้า) ต้องอนุโลมตามผู้ให้บริการแต่งานบริการสมัยใหม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง ผู้ให้บริการจะต้องบริการ “ตามความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ” ซึ่งจะไม่อยู่ในสภาพที่ตายตัว ความเข้าใจเรื่องราวตามความพึงพอใจของผู้ใช้บริการก็ไม่ชัดเจนในทุกเรื่อง เมื่อเข้าใจไม่ชัดเจน ความรู้ไม่พอ ก็ต้องสร้างความรู้ขึ้นใช้จะเห็นว่าความไม่ชัดเจนคือบ่อเกิดของความรู้ แต่วัฒนธรรมของราชการเป็นวัฒนธรรมปฏิเสธความไม่ชัดเจน จึงเท่ากับปฏิเสธบ่อเกิดแห่งความรู้การทำงานแบบไม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง และไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในขณะปฏิบัติงาน ทำให้ไม่มีโจทย์สำหรับแสวงหาและสร้างความรู้เพื่อการทำงาน ขาด “ตัวช่วย” สำหรับการจัดการความรู้ที่ทรงพลัง
วิบัติที่ 8 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้แทรกเป็นเนื้อเดียวกับงานประจำ ทำให้รู้สึกว่าเป็นภาระ หรือเป็นงานที่เพิ่มขึ้น บางองค์การมอบความรับผิดชอบต่อการจัดการความรู้ไว้ที่หน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล บางองค์การมอบไว้ที่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ การมอบความรับผิดชอบระบบจัดการความรู้ไว้กับหน่วยใดหน่วยหนึ่งใน ๒ หน่วยนี้ มีความเสี่ยงที่การดำเนินการจัดการความรู้จะแยกออกจากเนื้องาน ทำให้การจัดการความรู้กลายเป็นเนื้องานหรือภาระงานเสียเอง ผู้ปฏิบัติงานจะต่อต้าน หรือไม่เต็มใจทำ เพราะรู้สึกว่าเป็นการเพิ่มงาน แล้วในที่สุดการจัดการความรู้จะล้มเหลวที่ดีที่สุด การจัดการความรู้ควรดูแลโดยหน่วยพัฒนาองค์การ (OD – Organization Development) ร่วมกับหน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล และหน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ดำเนินการในลักษณะที่การจัดการความรู้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์ เพราะทำให้งานสะดวกขึ้น ผลงานดีขึ้น ลดงานที่ไม่จำเป็นลง เกิดการเรียนรู้มากขึ้น เกิดความภาคภูมิใจในผลงาน เกิดความรู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับนับถือจากเพื่อนร่วมงานเพิ่มขึ้น และในขณะเดียวกัน หน่วยงานหรือองค์การเคลื่อนสู่ความเป็น “องค์การเรียนรู้” และมี “ขุมความรู้” เพื่อการปฏิบัติงานแต่ละชิ้น แต่ละประเภท เก็บไว้ในองค์การ ในลักษณะของความรู้เพื่อการปฏิบัติ ที่ค้นหาได้ทันท่วงที และมีความใหม่ สด อยู่เสมอ
วิบัติที่ 9 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้พุ่งเป้าไปที่เป้าหมายหลักขององค์การนี่คือ “จุดตาย” ที่พบบ่อย มีลักษณะของการจัดการความรู้ที่ดำเนินการถูกขั้นตอนทุกอย่าง มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้น เกิดการยกระดับความรู้ แต่เมื่อประเมินผลกระทบต่อกิจการขององค์การแล้ว พบว่ามีผลน้อยมาก เมื่อตรวจสอบก็พบว่าผู้ดูแลระบบจัดการความรู้ (CKO – Chief Knowledge Officer) ไม่ได้ดูแลให้เป้าหมายของการจัดการความรู้พุ่งไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์การเข้าทำนอง กระบวนการดี “ต่อยดี” แต่ผิดเป้า หรือไม่ถูกที่สำคัญ
วิบัติที่ 10 ไม่มีพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่ทุกคนในหน่วยงานสามารถเข้ามาแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้อย่างเป็นธรรมชาติกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้คือ “การแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้” (knowledge sharing) ซึ่งต้องการ “พื้นที่” ให้คนมาพบปะกัน ทั้งที่เป็น “พื้นที่จริง” และ “พื้นที่ เสมือน” และเป็นพื้นที่ที่อยู่ในลักษณะ “พื้นที่ประเทืองปัญญา” คือไม่ใช่เป็นพื้นที่ที่ “ไร้ชีวิต” ขาดการดูแล แต่เป็นพื้นที่ที่มี “การจัดการ” ให้เกิดความสนุกสนานในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เกิดความรู้สึกใน “น้ำใจไมตรี” ระหว่างผู้เข้ามา “สนุก” ในพื้นที่ เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจที่ตนได้มี “สิ่งละอัน พันละนิด” มาแลกเปลี่ยนแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน และร่วมกันสร้างความมีชีวิตชีวาในการทำงานหากขาด “พื้นที่ที่มีชีวิต” การจัดการความรู้ในองค์การจะจืดชืด ไม่สามารถเกิดผลอันทรงพลังได้

แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม
แบล็คและพอร์เตอร์ (Black and Porter, 2000) ศึกษาเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์การโดยให้ความสำคัญปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงโดยจำแนกออกเป็นปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในองค์การ

ปัจจัยภายนอกองค์การ ที่สำคัญได้แก่
1. สภาวะเศรษฐกิจ มีผลกระทบต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การคือถ้าเศรษฐกิจไม่ดีทำให้องค์การต้องลดจำนวนบุคลากร ลดจำนวนการผลิต ในทางกลับกันถ้าเศรษฐกิจดี ทำให้องค์การเพิ่มการผลิตสินค้าและบริการ ทำให้มีภารกิจเพิ่มขึ้นและมีการเพิ่มจำนวนบุคลากร
2. คู่แข่งขัน มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านกลยุทธ์การตลาด ในการหาลูกค้าใหม่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดและการเติบโตทางการตลาด และอาจทำให้เกิดการควบรวมกิจการ
3. การเมืองและกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงนโยบายและกฎหมายมีผลให้องค์การต้องปรับ เปลี่ยนนโยบายการทำงาน ระบบบริหารงาน ซึ่งจะต้องมีวิธีการเปลี่ยนแปลงให้รวดเร็วและเกิดความขัดแย้งน้อยที่สุด
4. สังคมและประชากร การเปลี่ยนแปลงค่านิยมในการบริโภคสินค้าต่าง ๆ ทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงระบบการผลิต ลักษณะของสินค้าและบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงรูปแบบผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การขายและการตลาด ปัจจัยภายในองค์การ ประกอบด้วยปัจจัยและความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยหลายด้านคือ
1. โครงสร้าง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ ส่งผลให้องค์การมีผลิตภาพเพิ่มขึ้นและมีวิธีการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างนั้น รวมถึง การกระจายอำนาจ การลดจำนวนลำดับชั้นในองค์การ การเปลี่ยนแปลงหลักเกณฑ์ในการประเมินบุคลากร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในระดับมหภาค (การรวมแผนกต่างๆในองค์การ) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในระดับจุลภาค (การรวมหรือแยกแผนกต่างๆเปลี่ยนแปลงที่ตั้ง ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่าง ๆ)
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในด้านต่าง ๆ ได้แก่ การปรับแผนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดความล่าช้า โดยรวมแผนกต่าง ๆ ในองค์การ เป็นแผนกเดียว การรวมอำนาจด้านสารสนเทศ รวมอำนาจการจัดการสารสนเทศไว้ที่ผู้จัดการเพียงคนเดียว ลดจำนวนลำดับชั้นในองค์การ ทำให้องค์การมีโครงสร้างแบบราบและสร้างการทำงานเป็นทีม สร้างความหลากหลาย ลดจำนวนลำดับชั้นในองค์การและสร้างสำนักงานในภูมิภาคต่างๆ
2. กลยุทธ์ เป็นทิศทางการทำงานเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์การ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์เกิดจากการปรึกษาหารือระหว่างผู้บริหารระดับต่างๆ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ย่อมส่งผลในด้านต่างๆ คือ การผลิต ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ เพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้า ราคา คุณภาพของสินค้าแชนเดลอร์ (Chandler, 1962) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้าง และสรุปว่าการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์องค์การ (Corporate Strategy) นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ
3. กระบวนการตัดสินใจ การตัดสินใจของผู้บริหารองค์การที่มีโครงสร้างแบนราบนั้น ผู้บริหารระดับสูงจะมีอำนาจในการตัดสินใจน้อยลง การตัดสินใจของผู้บริหารจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์การส่วน การตัดสินใจของพนักงาน เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดนวัตกรรมต่าง ๆ ทำให้เกิดวิธีการผลิตที่สามารถลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพให้กับสินค้าได้ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระบบการผลิต การเปลี่ยนแปลงภายในองค์การ
4. กระบวนการทำงาน เป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและโครงสร้างองค์การ ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานเพื่อแปรสภาพปัจจัยนำเข้าเป็นปัจจัยนำออก
5. เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมีผลกระทบต่อกิจกรรมหลักขององค์การ ทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลงระบบการผลิตเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และมีผลกระทบต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงเครื่องมือในการผลิตและเทคโนโลยีนั้นเป็นปัจจัยที่สำคัญในการอยู่รอดและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์การ ซึ่งมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง กระบวนการทำงาน และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการทำงานอาจทำให้เกิดผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานคืออาจทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้นในองค์การได้
6. วัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การอาจส่งผลกระทบให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงค่านิยมในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในด้านต่าง ๆ ได้แก่
-การมอบอำนาจและการจัดการความสัมพันธ์ ผู้บริหารจะมีการมอบอำนาจ การกระจายอำนาจตลอดจนการประสานและสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มพนักงานระหว่างสำนักงานใหญ่และสาขาย่อย
… มิตรภาพและการบริการลูกค้า สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและสมาคมต่าง ๆ
… ความร่วมมือและการทำงานเป็นทีม สร้างความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่าง ๆ ในองค์การ สร้างทีมงานเพื่อพัฒนานวัตกรรมและระบบการผลิต
… ความหลากหลาย มีบุคลากรที่มีความชำนาญในด้านต่างๆ โดยมีการฝึกอบรม
… การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ เพื่อให้เกิดความร่วมมือในทุกระดับขององค์การ
… ความรู้สึกเป็นครอบครัว เพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของและให้ความสำคัญกับพนักงานเพิ่มขึ้น
7. บุคลากร การเปลี่ยนแปลงนั้นมีความเกี่ยวข้องกับบุคลากรในองค์การในหลายประเด็น คือ บุคคลผู้นั้นทำหน้าที่อะไร มีทัศนคติและความคาดหวังอย่างไร ทำการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ซึ่งได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างไร การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดจากการเพิ่มหรือลดจำนวนบุคลากร สับเปลี่ยนโอนย้ายแผนก การให้ข่าวสารข้อมูล และการฝึกอบรมนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงานของบุคลากรได้ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรนั้นทำให้เกิดการเปลี่ยน แปลงได้เช่นกัน การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถนั้นสามารถพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การ และทำให้ผลการปฏิบัติงานมีคุณภาพดีขึ้น

กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง อาจจำแนกได้เป็น 4 ขั้นตอน ดังนี้
1) การวางแผนและเตรียมการ การกำหนดเวลาในการทำงานที่เหมาะสมเป็นสิ่งจำเป็นเพราะว่าการเริ่มต้นทำงานเร็วเกินไปนั้น ทำให้ขาดการวางแผนและขาดการสนับสนุนที่เพียงพอ ในทางกลับกัน การเริ่มต้นทำงานช้าเกินไปอาจทำให้สูญเสียผลประโยชน์บางอย่างได้ในการนี้จำเป็นต้องมีการพิจารณาองค์ประกอบที่สำคัญคือ
… การสร้างการสนับสนุน ซึ่งต้องพิจารณาว่าใครเป็นผู้ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงและบุคคลผู้นั้นจะตอบสนองการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างไร ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจว่าในสถานการณ์ใดที่มีแนวโน้มทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้
… การสื่อสาร ผู้บริหารจะต้องแจ้งให้พนักงานที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทราบถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นล่วงหน้า โดยแจ้งให้ทราบถึง
1) เหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
2) ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ประเด็นสำคัญในการสื่อสารคือ ให้ความสนใจกับบุคลากรที่มีแนวโน้มว่าจะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงทัศนคติในการทำงาน
… การมีส่วนร่วม ความร่วมมือจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนั้นสามารถสร้างการสนับสนุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ และทำให้แผนงานได้รับการยอมรับมากขึ้น สามารถสร้างความไว้ใจจากพนักงานได้เพราะว่าพนักงานเป็นผู้มีส่วน ร่วมในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง-การจูงใจ เป็นเครื่องมือในการสร้างความร่วมมือและการสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลง การสื่อให้ทราบถึงผลกระทบในทางบวกที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงนั้นสามารถสร้างการสนับสนุนได้มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างสิ่งจูงใจสำหรับผู้ที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะสามารถลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้
2) การนำนโยบายไปปฏิบัติ ทางเลือกในการนำนโยบายไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการนำนโยบายไปปฏิบัติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดปัญหาในการประเมินการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องการทางเลือกหลายทางในเวลาเดียวกัน เช่น การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การจะต้องมีความสัมพันธ์กัน
… การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เหตุผลในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดความเสี่ยงและภัยคุกคามต่อผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง เพราะพวกเขาไม่ทราบว่าจะเป็นอย่างไรบ้างเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นซึ่งเหตุผลในด้านการเปลี่ยนแปลงมีหลายประการรวมถึง
… ความเฉื่อยชา พนักงานในองค์การจะรู้สึกสบายเมื่อทำงานในวิธีการเดิมที่ทำอยู่มากกว่าเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิธีการทำงานใหม่เพราะว่าไม่มีความเสี่ยงเกิดขึ้น
… ความไม่ไว้ใจ ถ้าการเปลี่ยนแปลงไม่มีความชัดเจนว่าจะทำให้เกิดผลในเชิงบวกในอนาคต พนักงานจะเกิดความสงสัยว่าเขาจะเป็นอย่างไรในอนาคต
… การขาดแคลนข้อมูล เกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
… การต่อต้านผลที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติเป็นผลสืบเนื่องจากการประเมินถึงผลกระทบในทางบวกและทางลบที่จะเกิดขึ้น พนักงานจะพยายามปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้พนักงานสูญเสียผลประโยชน์
3) สำหรับแนวทางที่จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ที่มีการเผชิญกับการเปลี่ยน แปลงจำเป็นต้องมีเทคนิคเพื่อลดแรงต้านโดยการวิเคราะห์และการให้ความรู้โดยใช้หลักการของความสมดุล คือ ในแต่ละเหตุการณ์ปัจจัยที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและปัจจัยที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้นมีความสัมพันธ์กัน ซึ่งผู้บริหารมี 2 ทางเลือก คือ
เพิ่มปัจจัยที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่น เพิ่มความกดดันให้พนักงานเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน และลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยชี้แจงให้ทราบว่าพนักงานจะได้รับผลประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง เทคนิคการลดแรงต้านการเปลี่ยนแปลงได้แก่
… การสื่อสาร (Communication) เป็นวิธีที่ประหยัด แต่บางสถานการณ์มีประสิทธิผลน้อย อย่างไรก็ตามหลายกรณี การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นผลมาจากขาดการสื่อสารที่ดี ดำเนินการสื่อสารการทำความเข้าใจจะช่วยลดแรงต้านได้ดี
… การเจรจาต่อรอง (Negotiation) ถ้าการต่อต้านนั้นเกิดขึ้นจากการขาดแคลนข้อมูลนั้นการทำการเจรจาต่อรองเร็วเกินไป จะทำให้เกิดการต่อต้านเพิ่มขึ้น
… การมีส่วนร่วม (Participation) เป็นวิธีการที่มีประสิทธิผลในการลดการต่อต้าน และอธิบายถึงเหตุผลที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่ประสบผลสำเร็จ แต่มีความเสี่ยงในการที่ไม่สามารถทำนายผลที่จะเกิดขึ้นได้
… การอำนวยความสะดวก (Facilitation and Support) วิธีการนี้จะได้รับการสนับสนุนจากคนที่ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลง
… การบังคับ (Coercion)เป็นวิธีที่มีความเสี่ยงสูง และไม่สามารถลดการต่อต้านได้ แต่สามารถเอาชนะการต่อต้านได้ในระยะสั้น ซึ่งผู้บริหารจะต้องปรับตัวให้เข้ากับภัยคุกคาม และต้องมีความสามารถในการจูงใจให้พนักงานเกิดความยินยอม
4) การประเมินผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง การประเมินผลลัพธ์เริ่มจากการรวบรวมข้อมูลซึ่งสามารถทำได้ 2 วิธี คือ
เก็บรวบรวมข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารในการนำแผนไปปฏิบัติ การเก็บรวบรวมข้อมูลนั้นจะต้องเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับสถานการณ์ การมีข้อมูลครบถ้วนย่อมสามารถทำให้การวิเคราะห์สภาวะการเปลี่ยนแปลงมีความถูกต้องชัดเจนขึ้น
เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับเป้าหมาย เพื่อประเมินว่าผลการทำงานที่เกิดขึ้นสามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ทำการ ทบทวนผลที่เกิดขึ้น เป็นการประเมินผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงและสื่อสารให้ผู้ที่เกี่ยวข้องและได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงรับทราบซึ่งมีหลายวิธีการในการสื่อสารให้ผู้บังคับบัญชาและลูกน้องรับทราบคือ เขียนรายงาน รายงานโดยคำพูด อภิปรายกลุ่ม
สำหรับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงอาจอาศัยวิธีการปรับรื้อระบบ (reengineering) และการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยมีสาระสำคัญคือ
การปรับรื้อระบบ ทำโดยการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ มีองค์ประกอบต่าง ๆ ที่สัมพันธ์กันคือ บทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ โครงสร้าง สิ่งจูงใจ ค่านิยม ปัจจัยสำคัญในการประสบความสำเร็จในการรีเอ็นจิเนียริ่ง คือ การยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จคือ การวางแผน ความร่วมมือ
องค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นกระบวนการสร้างทักษะและความรู้ เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการทำงาน ลักษณะที่สำคัญ คือ
1) การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยเน้นให้ผู้คนในองค์การต่างเรียนรู้วิธีการเรียนรู้ด้วยกันอย่างต่อเนื่อง (Senge, 1990)
2) การเปลี่ยนแปลงที่อยู่บนพื้นฐานของความรู้โดยเฉพาะบทบาทของผู้บริหารในฐานะผู้นำการสร้างองค์ความรู้ (Chief Knowledge Officer-CKO)
สำหรับปัจจัยที่สนับสนุนการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ได้แก่
… การพัฒนาความสามารถของบุคลากรในองค์การ
… วัฒนธรรมองค์การที่สนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
… ความสามารถขององค์การในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
… การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบมีการเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อใช้ในการตั้ง สมมติฐานแก้ปัญหาและตัดสินใจ
… การทดลองเพื่อพัฒนาความรู้ มีการทำการทดลองเพื่อหาวิธีการใหม่ในการแก้ปัญหา เพิ่มพูนความรู้ เพื่อหาความรู้อย่างต่อเนื่อง และช่วยให้พนักงานมีความเคยชินกับการเปลี่ยนแปลง และลดการต่อต้าน
… เรียนรู้จากประสบการณ์ เป็นการเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวในอดีต เพื่อหาโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในปัจจุบัน
… เรียนรู้จากการปฏิบัติและความคิดของผู้อื่น เป็นการเรียนรู้จากสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น คู่แข่ง ลูกค้า เพื่อหาข้อมูลและความรู้ใหม่ โดยการตั้งมาตรฐาน วิเคราะห์ผลการทำงานของคู่แข่ง และเปรียบเทียบกับขององค์การ และการกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่จะอภิปรายเกี่ยวกับผลดีและผลเสียของสินค้าและบริการ
… การแบ่งปันความรู้ เป็นวิธีการถ่ายทอดความรู้ให้กับหน่วยต่าง ๆ ในองค์การ ซึ่งองค์การจะต้องมีวิธีการถ่ายทอดข้อมูลที่มีประสิทธิผล เช่น การพัฒนาโครงการ การรายงาน การฝึกอบรม และการสับเปลี่ยนงาน